Para ter uma visão global da empresa

Nenhum programa de gestão é capaz de resolver todos os problemas de uma pequena ou média empresa. Mas, se houver planejamento e organização, eles podem simplificar e agilizar os procedimentos necessários para gerenciar os negócios. Conhecidos como ERPs (sigla em inglês para enterprise resource planning), os softwares de gestão são ferramentas tecnológicas que controlam os principais processos de uma empresa, como vendas, compras, logística e estoques. Se forem bem utilizados, eles encurtam os caminhos da burocracia interna e – talvez sua principal qualidade – permitem ao dono da empresa enxergar informações que, sem essa tecnologia, não corresponderiam a um retrato instantâneo de seu negócio.

Esses softwares são geralmente vendidos em módulos – um para planejamento, outro para estoques, outro para vendas, outro para aquisições de material, e assim por diante. Na década passada, eles eram praticamente inacessíveis para empresas de pequeno e médio porte. Como ocorre com quase todo tipo de tecnologia, foram caindo de preço e tornaram-se mais populares – há módulos com preços a partir de 500 reais.

Hoje, as pequenas e médias empresas representam um grande mercado para fabricantes de softwares, como Oracle ou SAP. De acordo com uma pesquisa do IDC feita com 460 pequenas e médias empresas brasileiras, o ERP aparece em segundo lugar na lista de prioridades de investimentos em tecnologia em 2007. Só perde para segurança da informação.

A concorrência entre os fabricantes favoreceu as pequenas empresas nos últimos anos. Há produtos em diversas faixas de preço, e muitos fornecedores oferecem planos de financiamento. Também é possível alugá-los. E é a grande oferta de sistemas pré-configurados, que eliminam a necessidade de personalização, o que sempre encarece esses sistemas.

A Casa Santa Luzia, um dos mais tradicionais supermercados de São Paulo, implantou um desses ERPs genéricos em 2004. O sistema deu rapidez e visibilidade a algo estratégico para quem atua no varejo – as relações comerciais com a cadeia de fornecedores. O sistema registra e acompanha os pedidos de compra dos produtos do momento em que foram encomendados no fabricante até seu efeito na contabilidade.

O empresário Azuil Lopes, sócio do Santa Luzia responsável pela informatização do negócio, demorou quase dois anos para convencer os colegas a investir na tecnologia. “Valeu a pena”, diz ele. Antes, os números referentes a uma nota fiscal, por exemplo, tinham de ser digitados cada vez que as informações do documento eram processadas pelas diferentes áreas – o que tornava tudo muito lento e aumentava o risco de erros. Agora, a informação entra apenas uma vez no sistema, e todas as áreas podem visualizá-la simultaneamente.

Um dos principais ganhos de eficiência foi no controle de estoques. “A cada produto que passa pelo caixa, o sistema registra imediatamente sua saída da prateleira, o que permite prever com mais precisão quando determinado item deve ser reposto”, diz Lopes. A falta de produtos tornou-se menos freqüente – mesmo com a redução de 20% no volume de estoques, proporcionada pelo melhor gerenciamento. “No passado, muitas vezes só sabíamos que um produto estava em falta quando um cliente avisava”, diz ele. “Hoje, isso não acontece mais.”

Fonte: Exame PME

A imagem foi sugerida pela Gift Comunicação

O aumento dos preços tem sido, tradicionalmente, a melhor alternativa para o aumento da rentabilidade. E o impacto desta medida no lucro é sensivelmente ampliado se a margem atual de uma marca é baixa. No entanto, do ponto de vista dos consumidores os aumentos dos preços são perceptíveis, já a redução dos custos nem tanto. Em se tratando de consumidores, uma reação negativa pode causar danos ainda maiores à rentabilidade.

Por isso, uma compreensão clara da sensibilidade dos consumidores ao preço praticado por uma marca, ajuda a determinar se os aumentos dos preços será realmente lucrativa ou não.

Por exemplo, para uma marca com uma margem de lucro de 20%, um aumento de 1% nos preços irá aumentar o lucro por unidade para cerca de 21% – o que equivale a um aumento de 5% na margem por unidade. Em tal cenário, o volume de vendas precisaria reduzir mais de 5% para que os lucros totais (lucro por unidade x n º de unidades) declinassem. Por conseguinte, qualquer declínio de volume inferior a 5% significará que o aumento dos preços irá traduzir um aumento total de lucro. Em outras palavras, o equilíbrio seria alcançado com uma elasticidade de preços de -5 (uma mudança de volume de 5% para uma mudança do preço de 1%).

Desempenhar este mesmo cálculo em um grupo de margens de lucro vai nos permitir prever o ponto de equilíbrio para cada margem fornecida. Se a elasticidade dos preços da marca é mais alta, então um aumento de preços vai reduzir o lucro, e se a elasticidade da marca é mais baixa, então um aumento de preços irá aumentar o lucro.

A maioria das marcas tem uma elasticidade de preços inferior a três. Nestes casos aumentar os preços é uma decisão rentável – a marca tem de praticar uma margem muito alta para que isso possa não ser lucrativo.

Fonte: ACNielsen. Título original: How Price Relates to Other Variables in the Marketing Mix.

O preço como um controlador de volume

Uma breve compreensão da teoria econômica nos ajuda a entender melhor o impacto do preço no volume. O equilíbrio entre a oferta e procura define o preço de um produto; quando a oferta é superior à procura, os preços baixam e quando a procura é maior do que a oferta, os preços aumentam para manter o equilíbrio.

Modelos econométricos aplicam essa teoria à precificação da marca e, desconsiderando os efeitos das promoções, mídia e sazonalidade, medem a relação entre as mudanças históricas no preço e mudanças subjacentes no volume. Isto é comumente referido como a elasticidade dos preços da marca.

Esta elasticidade será negativa, ou seja, quando os preços aumentarem a procura irá diminuir, e é também sabido que essa relação não é linear, mas depende do percentual (%) da mudança. Isto implica que, para entender o impacto do preço sobre lucro, é necessário saber o impacto sobre o lucro por unidade e em volume de vendas.

Este artigo terá continuação (Preço e sua interação com lucro).

Fonte: ACNielsen. Título original: How Price Relates to Other Variables in the Marketing Mix.

Chamada e imagem são sugestão da Gift Comunicação

A estratégia da marca pode ser detectada através da observação de como suas vendas reagem às mudanças no preço e nas promoções (de descontos), e qual a magnitude destas mudanças. Estas mudanças podem variar de pequenos ajustes a grandes alterações e podem ser classificadas em quatro padrões:

1. Preço elevado e promoção freqüente (Hi-Lo) – é quando as vendas mudam significativamente mediante promoção e dificilmente mudam quando a marca muda o preço.

2. Alto preço e pouca, ou nenhuma, promoção (Hi-N) – quando as vendas dificilmente mudam quando a marca faz pequenas promoções ou mesmo quando ela muda preço.

3. Cortar preço por lucro – quando as vendas mudam significativamente assim que a marca muda o preço e a promoção, a estratégia vai depender da estrutura dos custos de ambos, marca e promoção.

4. EDLP (everyday low price) – quando as vendas mudam significativamente assim que a marca muda o preço, mas são relativamente insignificantes quanto a promoções.

Este artigo terá continuação (Preço e sua interação com volume e Preço e sua interação com lucro).

Fonte: ACNielsen. Título original: How Price Relates to Other Variables in the Marketing Mix.

O Chartered Institute of Marketing (UK) define marketing como “o processo de gestão responsável por identificar, antecipar e satisfazer as necessidades dos consumidores de forma rentável.”

A associação entre a teoria [LUCRO = VOLUME x (PREÇO - CUSTO)] e a Percepção de Valor = Benefícios (tanto emocionais como funcionais) / preço, ajuda-nos a chegar a três grandes postulados do “jogo do preço”:

• A preçificação é o ponto central para uma gestão de marca rentável;
• Quanto maiores os benefícios percebidos pelo consumidor, maiores são os preços que uma marca pode sustentar;
• Ao reduzir o investimento em benefícios perceptíveis, reduz-se o valor

Isto também implica, portanto, que a estratégia de preços não pode ser definida de forma isolada e que as três grandes áreas de interação com o preço, ou seja, promoções, volume e lucro devem ser cuidadosamente estudadas e entendidas.

Este artigo terá continuação.

Fonte: ACNielsen. Título original: How Price Relates to Other Variables in the Marketing Mix.

Prendedor de roupas
Designers: Taciana de Abreu e Marcela Albuquerque
Cliente: Coza Utilidades Plásticas Ltda.

Na economia globalizada, desenvolver novos produtos é uma atividade cada vez mais importante. A competição exige das empresas o lançamento contínuo de novos produtos, para não perderem mercado para concorrentes mais agressivos. É também um desafio. Em média, de cada dez idéias para novos produtos, apenas três são desenvolvidas e somente uma é lucrativa.

O motivo é simples. O sucesso de um produto depende de inúmeros fatores – da empatia com os consumidores, do surgimento de novos concorrentes, do domínio de novas tecnologias ou até do ambiente econômico. E muitos desses fatores não estão sob o controle da empresa.

Após o estudo de mais de 14 mil novos produtos, pesquisadores internacionais delinearam três elementos fundamentais para o sucesso de um produto:

1. Ser orientado pelo mercado

Têm mais chances de sucesso os produtos que são especificados à partir de necessidades identificadas no mercado. Em especial, são bem sucedidos os que surpreendem positivamente seus consumidores, oferecendo vantagens claras sobre os produtos concorrentes.

2. Planejamento e especificações prévias

Em geral são mais bem sucedidos os produtos cuidadosamente planejados – viabilidade técnica e econômica do projeto, capital necessário para realizá-lo, como será produzido e com que equipamentos, qual será o argumento de venda, entre outros fatores. Além disso, costumam atingir mais plenamente seus objetivos os que foram bem especificados desde o início (que funções vai atender, tamanhos, potência, materiais e outros aspectos)

3. Qualidade do desenvolvimento

São maiores as chances de sucesso quando a equipe responsável pelo projeto possui as qualificações necessárias para o desenvolvimento do produto e trabalha em cooperação com o pessoal da produção e do marketing.

Além disso, procure orientação em algum dos centros ou núcleos de design de seu estado. Para consultar a lista dos centros de design e núcleos do programa Via Design clique aqui. Para ver a lista dos Núcleos de Apoio ao Design – NAD do Senai clique aqui.

Fonte: Rede Design Brasil. Texto baseado no livro “Projeto de Produto” de Mike Baxter, professor do “Design Research Centre”, da Universidade de Brunel, em Londres.

Executivos de marketing focam excessivamente em restringir cada vez mais os segmentos demograficamente e em extensões de produtos cada vez mais triviais. Em vez disso, eles deveriam investigar as soluções que os consumidores buscam no seu dia-a-dia. Essas necessidades apontariam o caminho para produtos úteis – e a uma inovação verdadeira.

Fonte: Harvard Business Online
Por Clayton M. Christensen, Scott Cook, e Taddy Hall

Trinta mil novos produtos são lançados anualmente. Porém, mais de 90% deles fracassam – e isto depois de profissionais de marketing terem gasto grandes somas de dinheiro tentando compreender o que os consumidores desejam. O que há de errado neste cenário? Os pesquisadores não são suficientemente inteligentes? As agências de publicidade não são criativas o suficiente? Os consumidores tornaram-se muito difíceis de compreender? Não pensamos assim. Acreditamos que, em vez disso, alguns dos principais paradigmas de marketing – os métodos que a maioria de nós aprendeu para segmentar mercados, criar marcas e compreender os consumidores, estão ultrapassados. Não somos os únicos a pensar assim. Até mesmo o CEO da Procter & Gamble, A.G. Lafley, indiscutivelmente uma das pessoas mais bem posicionadas no mundo para este comentário, diz: “É preciso reinventar as nossas práticas de marketing para com os consumidores. Precisamos de um novo modelo.”

Para construir marcas que tenham algum significado para os clientes, é necessário ligá-las a produtos que tenham também algum significado para os clientes. E para isso, você precisa segmentar mercados de forma que reflitam como os clientes realmente vivem suas vidas. Neste artigo, vamos propor uma maneira de reconfigurar os princípios de segmentação de mercado. Nós descreveremos como criar produtos que terão valor consistente para os clientes. E, finalmente, nós vamos descrever como marcas novas e com valor agregado podem ser construídas visando um crescimento sustentado e rentável.

Quebrando paradigmas de segmentação de mercado

O grande professor de marketing da Harvard, Theodore Levitt, costuma dizer a seus alunos: “As pessoas não querem comprar uma broca de um quarto de polegada. Querem um furo de um quarto de polegada!” Cada profissional de marketing que conhecemos concorda com o insight de Levitt. No entanto, estas mesmas pessoas segmentam seus mercados por tipo de broca e pelo seu preço; eles dimensionam seu market share pelas brocas, não pelos furos; e eles elegem as características e funções das suas brocas, não dos furos que elas fazem, comparando-as com as dos seus concorrentes. Então, colocam mãos à obra oferecendo mais características e funções na convicção de que isto se traduzirá num melhor preço e maior participação de mercado. Quando os profissionais de marketing fazem isso, eles freqüentemente resolvem os problemas errados, melhorando os seus produtos em questões irrelevantes para as necessidades dos seus clientes.

Segmentar mercados por tipo de cliente não é melhor do que isto. Ao fatiar o bolo de clientes em pequenos, médios e grandes – ou encaixar consumidores em idade, gênero ou estilo de vida, abre parênteses: profissionais de marketing ocupam-se tentando compreender as necessidades dos clientes dentro destes segmentos e, em seguida, criam produtos endereçados para essas necessidades. O problema é que os clientes não moldam seus desejos para que correspondam àqueles do consumidor médio no seu segmento demográfico. Quando profissionais de marketing concebem um produto para atender às necessidades de um típico cliente de um segmento definido demograficamente, não podem saber se um indivíduo específico vai comprar o produto – só podem manifestar uma probabilidade de compra em termos estatísticos.

Assim, os métodos prevalecentes de segmentação que gestores novatos aprendem nas escolas de negócios e, em seguida, praticam nos departamentos de marketing de boas empresas, representam de fato uma das principais razões para que a inovação em um novo produto torne-se uma aposta em que as chances de ganhar são terrivelmente baixas.

Existe uma maneira melhor de pensar sobre segmentação de mercado e inovação em novos produtos. A estrutura de mercado, a partir do ponto de vista dos consumidores, é muito simples: Eles só precisam de soluções, como Ted Levitt disse. Quando as pessoas necessitam uma solução, elas essencialmente compram produtos que façam o trabalho por elas. A tarefa dos profissionais de marketing é, portanto, compreender quais são as soluções que periodicamente são exigidas na vida dos seus clientes, e que fazem com que busquem produtos, os quais a empresa poderia fazer. Se um profissional de marketing pode perceber a solução, conceber um produto e gerar experiências associadas ao seu uso no momento da compra, ou, ainda, apresentá-lo de uma forma a reforçar a utilização pretendida, assim que os clientes encontrarem-se novamente com a mesma necessidade, eles vão comprar o produto.

Como a maioria dos que desenvolvem novos produtos não pensa nesses termos, eles tornam-se muito bons para criar produtos que não ajudam os clientes a fazer o trabalho que eles precisam que seja feito. Aqui está um exemplo bastante típico. Em meados da década de 1990, Scott Cook presidiu o lançamento de um software chamado Quicken Financial Planner, para ajudar as pessoas a criarem seus próprios planos de aposentadoria. Apesar de ter abocanhado mais de 90% das vendas na sua categoria de produto, sua receita anual nunca ultrapassou US$ 2 milhões, e acabou por ser, digamos, expulso do mercado.

O que aconteceu? US$ 49 era um preço alto demais por unidade? Será que o produto precisava ser mais fácil de usar? Talvez. A explicação mais provável, porém, é que enquanto a pesquisa sugeriu que muitas famílias precisavam de um plano financeiro, construir um, na realidade, não era um trabalho que a maioria das pessoas estava disposta a fazer. O fato de que eles deveriam ter um plano financeiro, ou mesmo que eles tenham dito que deveriam ter um plano, não importava. Em retrospectiva, o fato de a equipe de projeto ter tido dificuldade em encontrar um número suficiente de pessoas do target para preencher um focus group, deveria ter alertado Cook. Tornar mais fácil e mais barato aos clientes fazerem coisas que não estão propensos a fazer, raramente leva ao sucesso.

Usar táticas que deram certo na última batalha, certamente conduzirão uma estratégia ao fracasso, pelo simples fato dessas táticas terem se tornado ineficazes sob novas circunstâncias. Por exemplo, depois de anos de guerra nas trincheiras da I Guerra Mundial, pesadas fortificações foram construídas ao longo das fronteiras da França (a “Linha Maginot”), para evitar que fosse tomada de assalto. Porém, o modelo inovador alemão da “guerra relâmpago” subjulgou a França pela força bruta.

Algumas empresas freqüentemente caem na mesma armadilha. Elas assumem táticas que as levaram ao sucesso no passado, como se fossem obter o mesmo resultado no futuro. Ainda pior, as empresas podem escolher táticas certas para ganhar uma batalha tecnológica em particular, apenas para descobrirem em seguida que elas perderam a guerra da inovação.

Isso ocorre em cenários inconstantes. Os executivos que comandam empresas líderes de mercado podem fazer tudo absolutamente certo, conseguir uma posição dominante no seu negócio principal, e tropeçar em face de uma perturbadora atacante, que muda o jogo através da simplicidade, conveniência ou preços baixos.

Considere os esforços da Sony na batalha pela próxima geração de tecnologia DVD. A tecnologia Blu-ray Sony parece ter ganho um decisiva vitória sobre o HD-DVD da Toshiba. Na verdade, a Toshiba anunciou há alguns dias que iria cessar imediatamente a sua produção de HD-DVD players e gravadores. No entanto, a vitória só será sentida se o verdadeiro campo de guerra for a ruptura dos dispositivos e dos modelos de negócios. Isso irá tornar a nova tecnologia mais simples, mais fácil e baixará o custo para acessar o conteúdo através da internet.

O obsessivo foco da Sony sobre a “Blu-ray” nos leva a um dos mais bem estudados casos de negócios história: a tão conhecida guerra pelo padrão de tecnologia de gravação de vídeo cassete. O formato Betamax da Sony chegou ao mercado primeiro, e ofereceu desempenho tecnologico superior ao padrão VHS da Matsushita. Ainda assim a Sony perdeu o mercado principalmente devido à sua falta de apoio por parte das então emergentes vídeo locadoras, como a rede Blockbuster.

Determinada a não repetir os erros do passado, a Sony investiu fortemente na próxima geração de DVD. Ela trabalhou arduamente para se alinhar com os grandes estúdios de cinema. Tudo certo com o seu vídeo-game PlayStation 3 com tecnologia Blu-ray, mesmo que isso corresponda a dizer que o produto não seria rentável ou que custaria centenas de dólares a mais do que os dispositivos da concorência.

Os esforços da Sony valeram a pena. No início de janeiro um acordo de exclusividade com a Warner Bros para oferecer filmes no formato Blu-ray foi firmado, dando à tecnologia Blu-ray uma vantagem de 2 para 1 sobre a HD-DVD. Na semana passada, o Wal-Mart anunciou que estava planejando tirar a HD-DVD das suas prateleiras. Os rumores causaram um turbilhão na Toshiba, que poderia fechar a sua unidade HD-DVD esta semana. Por todos os aspectos a batalha parece estar terminada.

A questão é, mesmo que a Sony ganhe parcela dominante da próxima geração DVD do mercado, isso pode não significar muito.

Haverá sempre os consumidores que procuram a melhor qualidade em tecnologia DVD, para que possam desfrutar do home-theater, com a definição cada vez mais alta das televisões. Mas a explosão do conteúdo em vídeo na Internet mostra quantos consumidores vão abrir mão da qualidade da imagem por conveniência e preços baixos.

É perfeitamente possível que o mercado de DVD seja direcionado para nichos de empresas como a Apple, Comcast, Netflix, Cisco, Motorola e muitas outros que estão na corrida para melhorar a capacidade de download de filmes pela Internet. Os grandes vencedores podem ser os provedores de conteúdo ou empresas desenvolvedoras de novos modelos de negócio que tornam mais simples, fácil e barato obter conteúdo.

A Sony fez tudo certo na batalha Blu-ray. Mas ela poderá enfrentar problemas de longo prazo ao ser atacada de assalto pela incontância dos cenários, que define bem o mercado de disponibilização de vídeo na internet.

A inovação é um desafio multi-facetado. Focar no negócio principal e estar na ponta não é suficiente. Vencer a guerra da inovação é também dominar a habilidade de controlar ameaças, que partem de negócios emergentes, para aproveitar oportunidades em novos mercados.

Para identificar uma ameaça com antecedência suficiente, certifique-se constantemente:

1) Quando um cliente compra o seu produto ou serviço, o que mais eles consideram? Esteja atento e coloque na lista de concorrentes as empresas que estão fora das paredes artificiais de sua categoria de produtos.

2) Há algum concorrente emergente que trouxe uma solução mais simples e mais barata para os seus clientes menos exigentes?

3) Há algum concorrente emergente criando soluções mais convenientes e acessíveis, que abrem a possibilidade de consumo para pessoas com menor poder aquisitivo ou com menos habilidades?

Fonte: Harvard Business School Online / Texto de Scott Anthony / Publicado em 19/02/08

Para manter-se competitiva a empresa deve estar na lista das que mais crescem em seu segmento. E a inovação é o motor para esse crescimento. Mas, se você estiver confiando exclusivamente na inovação interna – novos produtos e serviços desenvolvidos por sua própria equipe de Pesquisa & Desenvolvimento – o motor pode ser irremediavelmente corroído. Porquê? Para muitas empresas, enquanto a produtividade do P&D vem sendo achatada, os orçamentos destinados à inovação estão subindo mais rápido do que suas próprias receitas.

A melhor abordagem à inovação? O método “conectar e desenvolver”. Através desta alternativa radical, a empresa é conectada às fontes externas de novas idéias: universidades e incubadoras tecnológicas, fornecedores e, até mesmo, competidores. Então ela desenvolve estas idéias transformando-as em produtos refinados e rentáveis – com rapidez e menor custo, utilizando como suporte o P&D, a força de produção e do marketing da própria empresa.

A Procter & Gamble usou o método “conectar e desenvolver” para lançar Pringles Prints – uma linha de batatas tipo crisps impressas com imagens e palavras divertidas – em tempo recorde e com uma fração do custo normal. Em vez de procurar soluções dentro de casa para o problema de como imprimir imagens em batatas crisps, a Procter & Gamble buscou indivíduos e instituições em suas redes globais de relacionamento. Descobriu então uma pequena padaria na Itália, dirigida por um professor universitário que havia inventado um método de impressão, por jato de tinta comestível, de imagens em bolos e biscoitos. A P&G adaptou o método e seus negócios norte-americanos com a Pringles obtiveram um crescimento de dois dígitos.

Fonte: Harvard Business School Online

Tradução livre: Chico Mendonça / Gift Comunicação

Existem diferentes métodos de aferição do valor líquido de uma marca, mas eles dificilmente chegam a um mesmo número, segundo o autor deste artigo. As empresas devem entender, antes de tudo, o que o conceito realmente implica. Na verdade, são três conceitos em um, e os executivos devem saber classificar sua marca de acordo com todos eles. Aqui os três recebem nomes diferenciados: preço da marca, força da marca e descrição da marca.

No que se refere ao preço da marca, o autor avisa que chegar a um valor absoluto é simplesmente impossível, apesar de todas as fórmulas consagradas utilizadas para tal. Esse preço está ligado ao usuário atual da marca e sempre variará de acordo com o possível comprador.

Para aferir a força da marca, existem quatro tipos de medidas, explicadas em detalhe: de preço/demanda; de lealdade do consumidor na compra; de lealdade do consumidor na reação diante da marca; e de percepção do consumidor.

Quanto à descrição da marca, há imensa variedade de técnicas, tanto qualitativas como quantitativas, que fazem aflorar as associações do consumidor com a marca e sua opinião sobre ela. Os dois principais métodos para transformar o material coletado em dados utilizáveis são a análise transversal e a análise de séries históricas.

Fonte: HSM Management